|
1、选择一件值得聚焦的事情；
2、排除内外部的干扰；
3、找到注意力集中的最佳时长；
4、走神时，迅速把注意力拉回选定的事情上。
回到办公桌前，我再次打开德鲁克《卓有成效的管理者》，“有效的管理者知道，时间是一项限制因素。任何生产程序的产出量，都会受到最稀有资源的制约。在我们称之为工作成就的生产程序里，最稀有的资源，就是时间。但人们却往往最不善于管理自己的时间。”
要提高管理者的能效性，第一步就是记录其时间耗用的实际情形，第二个步骤就是要做有系统的时间管理。
利用艾森豪威尔法则燃烧小宇宙
老话说的好:“自知是自善的第一步。”此刻，请你仔细地考虑一下，是什么偷走了你的时间？是什么让你陷入日复一日地压力和焦虑中？想明白这些问题，拿起纸和笔，按照艾森豪威尔法则，开始规划你的一天十二时辰。
首先，按照“要事第一”的法则，将所有事务分为四类：
重要且紧急：需要尽快处理，最优先。
重要不紧急：可暂缓，但要加以足够的重视，最应该偏重做的事。
紧急不重要：不太重要，但需要尽快处理，可考虑是否安排他人。
不重要且不紧急：不重要，且也不需要尽快处理，可考虑是否不做、卫派他人、或推迟。
急迫之事通常显而易见，推托不得；也可能较讨好，有趣，却不一定重要。
笔者曾采访过某家具企业的老板，公司是国内几大家具OEM供应商之一。近两年来，出口价格被压得很厉害，受贸易摩擦的影响较大，同时国内的OEM订单也越来越少，工厂情况不容乐观。为了改变这种状态，老板决定走自主品牌之路。开始的时候，一切都还是好好的。但后来随着公司为适应品牌运作需求而做了一系列管理调整，可是还没享受到调整的成果，企业的品牌效应还没打响，整个公司的经营已经变得一团糟。
在同老板的交谈中，笔者得知在转型的大潮中，他们也并不是盲目的去实践跟风，那么问题出在哪里？老板表示在整个决策过程中总结出来有三个问题等待解决：
第一，需要能够满足或者响应个别顾客的个性要求（服务）；
第二，需要开发新的产品和提供创新的服务（研发）；
第三，需要解决既没有办法也没有人力来实现创意的问题（人才）。
我们尝试应用四象限思维法去归类，显然，提升服务应该放在重要且紧急（如果没有销量，一些都是空谈）而开发产品则应归属重要不紧急（研发创新应该作为潜在最重要的事情），人才储备放到不重要且不紧急（既然现阶段无法实现，不如用好现有人才）。
像这位朋友一样，许多OEM企业的老板还是习惯靠直觉做决策。看似平稳有序，实则风险极大。未来老板们拼的是视野、资本、整合能力，但管理能力是关键。以前野蛮生长的民营企业家，如果还企图用旧思维经营，结局可以想象。
四象限思维法应用
管理者，需要具备宽视野与深思考。所以，分类并不简单。
集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定该做和先做的工作。只有这样，你才能成为时间和任务的“主宰”，而不会成为它们的奴隶。
那么，四象限思维法除了作用于日常性工作中，对于企业决策和战略有没有帮助？
“我们每天面对的选择越来越多，只要你是决策者，就必须做选择题，怎么做选择，做对选择？”汇川技术朱兴明认为：支持者只考虑做一件事情带来的好处，而反对者却强调做一件事情的坏处，然而，很少有人会去考虑不做一件事有什么好处？这就需要思维经常处在第一象限的人去审视第四象限的因素，思维经常处在第二象限的人则需要理解第三象限的内容。
第一象限：做这个有什么好处；
第二象限：做这个有什么坏处； 3/4 首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页 |
