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虽然它一直保持着较低的利润水平。但是股价长牛的背后，依然能够找到足够的支撑——飞速扩大的营收和现金流。
表层上看，亚马逊不断向新领域发起进攻，从“地球上最大的书店”出发，再到“最大的综合网络零售商”，现在更是“最大的云计算供应商”，还在Kindle电子书、智能音箱、无人便利店、仓储机器人等领域全面开花。
亚马逊创始人及CEO将亚马逊的经营之道归纳成“飞轮效应”——想象一下，有一个巨大的轮子，又沉又笨，你要是想把它转动起来，非常困难。但是没关系，你在这个轮子的几个点上都使力气，顺着同一个方向转动它，刚开始会非常慢，但是每一次努力都不会白费，一旦转动起来，它就会转得越来越快。
具体来说，亚马逊作为电商在选品与便利上大幅提升了客户体验，由此带来的流量进一步的吸引了更多的供应商，更多的供应商又能使亚马逊在低价、选品、便利上更进一步。再加上亚马逊持续将资金投入物流、云计算等极具规模效应的“基础设施”上，使得价格可以更低，进而提升客户体验。这就形成一个正反馈循环，也就是所谓转动的飞轮。
如果你们能够理解为什么亚马逊一直没有净利润，市值却一路看涨，也就能理解美团了。
那么选择亚马逊作为对标的美团呢？两家公司的经营理念有哪些相似之处呢？
首先，两家公司都是长期主义的拥抱者，亚马逊ThinkLongTermvs美团长期有耐心。
贝佐斯在第一封股东信中就写过：It'sallaboutthelongterm。所以，他做的一切事情都是围绕长期价值展开的，而这种价值直接来自于：我们巩固并拓展自身目前市场领导地位的能力。
也就是说，选择一条足够好的赛道，并且不断地在这条赛道上奔跑，努力把第二名落下的更远。
王兴在对话中做了类似的表达，他说：我们看整个产业发展的话有一个判断，对于一个公司也好，对一个产业也好，基本上价值取决于客户数乘以平均客户价值，A×B的算式，如果你希望获得新的增长，业绩获得翻倍的话，要么客户数翻倍，要么平均客户价值翻倍。
所以，王兴想了一年的时间，美团的使命：帮大家吃得更好，生活更好（EatBetter，LiveBetter）。吃得更好也就算了，这个生活更好，就是个千秋万载的大业了。
美团是否也拥有一个越转越快的飞轮？
回到美团对标亚马逊这个问题上，如果抛开它们在电商属性、业务拓展上的一些相似，或许我们更加应该关注的是他们是否存在相同的内核——美团是否也拥有一个越转越快的飞轮？
美团一直在寻找飞轮的路上。基于本地出现业务拓展以求尽快实现飞轮效应：围绕Food+“超级平台”战略，产品布局越多，美团越能积攒更多用户、数据及服务经验，也就越能强化美团的服务能力。
参考云计算之于亚马逊的意义。通过开展云计算业务，亚马逊大大加强了B端的粘性。在2010-2015年，亚马逊将资本支出集中在云计算业务，随后受益于AWS规模的快速增长，毛利率改善明显，市值也再上一个新台阶。
美团推出面向商家的服务，抢占B端商家，一定程度上这也是市场上的共识，就是对于互联网公司来说，要实现下一步大的跨越，就一定要深入B端，提升产业链效率。但这个进展并不算乐观，美团所开展的业务中，还未出现类似亚马逊云计算的明星业务。
因此，美团必须不断扩展边界，以便找到属于美团的“AWS”。这也就是王兴所说的，商战没有终局，只有死人才见过战争的终局。 3/3 首页 上一页 1 2 3 |
